El empleado perfecto que SAP describe no nace. Se fabrica.

Estuve leyendo las mejores prácticas de IA de SAP para BTP, la parte de agentes. Es un documento bien hecho, claro y bastante honesto.

Toda la explicación se apoya en una metáfora que suena inofensiva:

El agente de IA es como un buen empleado. Observa su entorno, entiende la situación y actúa para lograr un objetivo.

La diferencia con la automatización de siempre, dice el manual, es la misma que hay entre una máquina de fábrica y un trabajador del conocimiento (alguien como nosotros). Al empleado no le dictás cada paso. Le decís qué lograr y confiás en que se las arregle.

Pero después de leer eso me quedé dándole vueltas en algo que el manual no dice.

Ese "buen empleado" autónomo, al que no hace falta explicarle el cómo, es un Senior. Un tipo que ha pasado años en las trincheras, con oficio específico, criterio y cicatrices. Y el mismo mercado que idealiza a ese empleado está automatizando el proceso que lo fabricaba.

Sin ruido

SAP puso las fichas sobre la mesa y no tiene sentido discutirlo. En Sapphire de este año, Christian Klein lo dijo con todas las letras: la Empresa Autónoma, donde los agentes manejan el negocio y vos te enfocás en lo que realmente importa. Desplegaron +200 agentes, pusieron cien millones de euros para que los partners construyan encima, y compraron Prior Labs, un laboratorio de dieciocho meses de vida, con el compromiso de invertirle más de mil millones de euros en cuatro años.

SAP no está apostando a la superinteligencia (AGI). Al contrario. Klein fue explícito: un 80% de precisión puede alcanzar para IA de consumo, pero no cuando corrés los negocios más críticos del mundo, y los modelos no deberían adivinar. La apuesta no es un cerebro digital omnisciente. Es una capa de contexto, el Knowledge Graph, los datos, la gobernanza, que le ponga correa a agentes probabilísticos que sueltos meten la pata y se mandan una fea.

Eso importa realmente para no irnos a la ciencia ficción. Lo que hay abajo es más rudimentario y hasta más incómodo desde mi punto de vista:

Tomar el conocimiento acumulado de décadas de consultores y procesos, encapsularlo, y ejecutarlo sin ellos.

El consultor que sobra y falta al mismo tiempo

Acá los números se pelean entre sí, y esa pelea es lo que paga las apuestas al final.

De un lado todas las grandes consultoras siguiendo este guión (como cosa "rara"): McKinsey anunció el recorte más grande desde 2008: 10% de su plantilla, entre 3.000 y 4.000 puestos, atribuyéndolo de forma explícita a que la IA automatiza el trabajo de research y análisis. KPMG cortó unas 400 posiciones de advisory en Estados Unidos. Bain, BCG y Deloitte frenaron contrataciones. Enrique Dans lo resumió sin anestesia: la IA está reemplazando la experiencia técnica que durante décadas justificó a estas firmas como intermediarios privilegiados del conocimiento.

De paso el otro día leí acá en LinkedIn: el 25% de las búsquedas de puestos de entrada en consultoría y finanzas ya exige fluidez en IA. Hace dos años era menos del 5%.

Del otro lado, el mercado SAP con el fin del soporte a ECC encima y la mayoría de los clientes sin haber terminado de migrar, las tarifas de los consultores Senior suben por escasez de talento a nivel especializado...

El remate del chiste es que alguien pregunte pero ya va, ¿cómo puede sobrar y faltar al mismo tiempo? La cosa es así: falta arriba y sobra abajo.

El peldaño que estamos todos serruchando

Nadie nace con criterio senior, por más crack que seas.

El criterio se construye haciendo las mil tareas aburridas, repetitivas y guiadas que hoy queremos y estamos automatizando a diestra y siniestra. Viendo por ejemplo por qué falla un transporte, por qué no pasó el IDOC o la clase que no compilaba (sí, mal chiste "viejo", ahora todo compila). Por qué se cae un pago por un dato mal formado. Perdiendo una tarde entera en algo que después resulta que era una configuración obvia, y no olvidándose nunca más de eso porque te lo escribiste con sangre.

El juicio del experto es sedimento de años de trabajo de bajo nivel que te da la autoridad de abrir la boca y decir algo coherente.

El manual ese de SAP que te comenté más arriba ya asume de facto la experiencia como insumo. Necesitás juicio situacional, razonamiento dinámico, criterio. Pero el mercado que ese mismo manual describe está automatizando el proceso que producía esa experiencia. Le reserva al humano detrás del teclado lo más difícil de aprender, que es el juicio y la responsabilidad final, y le saca justo la práctica de bajo riesgo donde ese juicio se forjaba. Si me preguntás ahora mismo apurándome te digo que para mí pinta feo, qué querés que te diga...

El resultado no es el desempleo apocalíptico (aunque ya hay unos cuantos vaticinando esto). Para mí es algo más silencioso: un medio hueco, que pinta así:

Seniors caros y escasos arriba, agentes baratos abajo, y en el medio el vacío donde antes se estaban formando los que iban a reemplazar a los que se jubilan.

Pan para hoy, hambre estructural para dentro de diez años.

Y arriba, la paradoja de siempre

Ahora, si el peldaño de abajo se serrucha, algo tiene que pasar con los que ya están arriba. Y ahí aparece una cosa rara que parece tensión que cualquiera que pasó por una reestructuración conoce de memoria.

Hay una fórmula que está explícita en muchos lados: más conocimiento significa más caro. Y cuando hay que recortar, el caro es el primero que aparece en la planilla. Típico de organizaciones mediocres pero se ha transformado en estándar en algunas áreas.

El chiste acá es atinar si esto va a hacer que los seniors se queden más tiempo en el mercado, porque no hay quien los reemplace, o si va a ser el empujón para que salgan más rápido, porque son la línea más gorda del presupuesto. Para mí no es ninguna de las dos, y lo que va a pasar es que la categoría se parte al medio.

Mucha gente se llena la boca con que es Senior, pero hay Seniors de Seniors. Hoy voy a citar 2 en particular para este caso. Para mí hay dos tipos de senior que hoy cobran parecido y que a partir de ahora valen cosas muy distintas.

El Senior cuyo valor es velocidad acumulada. Hace en dos horas lo que un junior hace en dos días, porque ya lo hizo mil veces. Ese es exactamente el perfil que la IA comprime y desaparece. Es caro y ahora es sustituible, y esa combinación es la que te pone en la lista negra. No te echan por caro solamente. Te echan por caro y reemplazable.
El senior que sostiene contexto que nadie escribió nunca. El que sabe por qué está ese campo ahí, por qué ese proceso tiene un paso que parece de más, por qué el cliente grande factura distinto. Por qué la BD se sincroniza a tal hora y no a otra. Ese para mí es más caro que nunca y más difícil de soltar que nunca, porque el día que se va, la razón se va con él.

El mercado ya está diciendo cuál de los dos escasea, no es complicado adivinarlo. Las consultoras recortan miles de posiciones junior mientras las tarifas de los consultores senior de SAP suben por falta de gente. No están pasando cosas distintas en dos mercados. Está pasando lo mismo en el mismo mercado, en dos alturas distintas, porque el juego acá no es lineal ni en dos colores.

Y esto le da otra lectura a la famosa Empresa Autónoma que hablamos desde el último Sapphire, porque esos slides, demos y tecnología emergente tienen un norte claro.

No creo que SAP haya diseñado su estrategia mirando un gráfico de edades. Una empresa de ese tamaño no gira su cartera de productos por eso nada más, los discípulos de Hasso son más inteligentes que eso. Pero la demografía sí explica por qué el discurso pega tan bien si lo querés entender por ahí. El cliente que no consigue gente está mucho más receptivo al show de "la empresa se opera sola" que el que tiene el equipo completo. La escasez no creó el producto. Creó la demanda.

Lo que me deja pensando, y te lo dejo a vos como pregunta y no como acusación, es qué incentivo tiene el ecosistema para resolver esa escasez si es justamente la escasez lo que vuelve vendible al agente...

Lo que le falta al Roadmap

Cuando a un consultor senior le sacan el trabajo, no pierde solo el sueldo. Pierde la identidad. Eso en lo que era bueno, lo que lo hacía distinto en una sala, lo que justificaba que lo llamaran a él y no a otro. Años construyendo una competencia específica, y de golpe esa competencia deja de ser lo que hace falta que él haga. Es una obsolescencia programada construyéndose a gran escala que les puede llegar más temprano que tarde a unos cuantos.

Para mucha gente de mi generación en este rubro, el oficio no es lo que hacés de 9 a 6. Es una parte importante de quién sos. Parte de tu personalidad y de tu identidad. Y no porque seamos adictos al trabajo, sino porque el dominio de algo difícil es una de las pocas cosas que te devuelve una identidad clara: sos el que sabe resolver esto.

Cuando eso se automatiza, el problema práctico es reconvertirse. Por eso ya hablé en uno de los primeros artículos de este espacio del peligro de ser "especialista". El problema real es que no tenés dónde poner esa parte tuya, y ahí es donde la cosa se puede poner fea.

Los roadmaps corporativos resuelven esto con una frase: "el humano se enfoca en lo que realmente importa". Suena lindo e importante hasta que preguntás quién decide qué importa, cuando lo que a vos te importaba ya no hace falta que lo hagas. Solo leer eso dos veces me hace cortocircuitos la cabeza.

Y ojo con la salida fácil, porque es la que más veo venir y suena casi a default:

Decirle a un tipo con años de oficio que ahora su rol es aprobar lo que hace la máquina no es una reconversión. Es teatro de gobernanza. Le sacás la parte donde estaba el sentido y le dejás la firma.

La reconversión honesta va para otro lado: pasar de operar el conocimiento a ser custodio del conocimiento. El que define qué puede tocar un agente y qué no, el que audita cuando el resultado huele mal, el que transmite el oficio al que viene atrás. Eso sí tiene dignidad, y encima es lo que las empresas van a necesitar cuando el medio hueco ese que te conté más arriba se les note.

Antes de que me des la razón

3 cosas en contra de lo que acabo de decir:

Esto ya pasó otras veces y sobrevivimos. Cuando llegaron los compiladores nadie lloró por los que escribían ensamblador a mano, y cuando llegó Excel las salas llenas de gente sumando columnas no dejaron un cráter en la sociedad y nadie anda llorando por ellos. Puede que el peldaño no se serruche, sino que se mueva de lugar, y que el junior de dentro de cinco años entre por una puerta que hoy no existe y no la estamos viendo ni vos ni yo.
Yo también soy parte del problema que describo (igual que vos seguramente). Uso IA todos los días para hacer en unos minutos cosas que antes me llevaban una tarde. Esa tarde era, para alguien, una oportunidad de aprender. No tengo una respuesta cómoda para eso pero como dicen por estos lados: "es lo que hay".
Cuando digo que hace falta criterio humano y gobernanza, estoy describiendo trabajo que gente como yo cobra por hacer. Tenelo en cuenta al leerme, aunque parezca un poco obvio.

Qué haría yo, sin humo

Te dejo 3 también:

Tratar cierta ineficiencia como inversión. Dejar que los Juniors hagan cosas que el agente haría más rápido, precisamente para que aprendan. Es antieconómico capaz y es la única forma de tener seniors dentro de diez años. El que dirige un área tiene que poder defender eso en un comité, y es una conversación incómoda.
Cambiar la habilidad de entrada, de ejecutar a auditar con criterio. El junior nuevo entra siendo una especie de manager de agentes. Pero auditar bien exige más juicio que ejecutar, no menos: detectar cuándo el agente se equivoca con confianza, cuándo le falta contexto, cuándo la respuesta es plausible y falsa. A ese criterio hay que formarlo antes, en algo de bajo riesgo, si no hay desastre seguro de arranque.
Y si sos senior, empezá a mover tu valor de la ejecución a la custodia ahora, no cuando te lo pidan. Documentá lo que solo vos sabés. Poné por escrito por qué las cosas son como son. No para regalarle contexto a una máquina o al agente que te va a suplantar, sino porque el que tiene ese conocimiento ordenado es el que decide qué se automatiza y qué no. Es la diferencia entre que te consulten y que te reemplacen.

Ese manual de SAP que me hizo escribir todo esto describe con precisión al empleado ideal: autónomo, orientado a objetivos, capaz de adaptarse solo. Y sin querer blanquea la contradicción entera. Ese empleado no nace. Se fabrica. Y el mismo proceso que lo fabricaba es el que estamos automatizando.

La Empresa Autónoma no inventa un paradigma nuevo de trabajo. Extiende el viejo, pero sin su pasado.

Pablo / En Producción

P.D. Si sos senior y venís sintiendo algo de esto, escribime y contame cómo lo estás viendo desde tu lado. Lo que me llegue lo uso para una próxima edición, sin nombres. Y si conocés a alguien que está justo en ese lugar, mandáselo: se habla poco de esto y se piensa mucho en silencio.

Referencias:

SAP BTP AI Best Practices, sección de Agentic AI.
SAP: adquisición de Prior Labs (mayo de 2026, cerrada en julio).
LinkedIn Economic Graph 2026.
Forrester, "AI in Professional Services", 2025.